De nombreux chantiers IT ou de mise en place d ‘outils collaboratifs rencontrent de profondes difficultés. Au moment où ils sont lancés, un tiers d’entre eux est voué à l’échec.
L’adoption réussie d’un outil CRM FRANCHISE ou EXTRANET FRANCHISE nécessite une méthode rigoureuse qui est garante du succès. La réussite de votre projet n’est pas seulement une affaire de technologie. Le facteur humain est essentiel.
Chez Franchise on Cloud, nous maîtrisons ces deux aspects de la conduite de projet pour vous garantir une solution fiable et adoptée très rapidement par l’ensemble des acteurs de votre enseigne.
L’analyse de ces échecs révèle qu’ils obéissent à des ressorts et à des scénarios étrangement similaires.
C’est pourquoi Franchise On Cloud vous accompagne dans la mise en place de votre CRM ou Extranet Franchise avec une méthode rigoureuse pour que votre projet de CRM Franchise soit un franc succès. On parle plus souvent de software franchise pour préciser combien est un important l’adoption d’un logiciel de gestion aux fonctions élargies pour couvrir tous les aspects du métier de franchiseur.
Mais revenons sur ce type d’erreurs à ne pas commettre. Dans la typologie des échecs, on constate généralement des carences dans le management et la gestion de projet, un manque de clarté sur les objectifs et les attendus, une incapacité à capter les signaux d’alerte qui précèdent toujours l’échec, et très souvent un entêtement nourri de certitudes à poursuivre un projet alors que l’échec est de plus en plus évident. Il résulte donc de mauvaises décisions de la part des dirigeants.
Voici 9 erreurs, causes de votre échec concernant votre transformation digitale et la mise en place de votre extranet ou CRM Franchise
ERREUR 1 – Croire que l’on sait piloter un changement parce que l’on pilote des opérations
Le pilotage du changement est très différent du pilotage des opérations. Dans le pilotage des opérations, on pilote dans un environnement connu, que l’on maitrise. On sait ce qu’il faut mettre en œuvre pour que les choses fonctionnent.
En ce qui concerne le pilotage du changement, on est en environnement inconnu, pilote et passager. Une grande partie des actions à faire et des obstacles qui se trouvent sur la route se découvrent en avançant. C’est pourquoi les pratiques managériales doivent être différentes. Si vous voulez une analogie, c’est comme dans la conduite automobile. Les opérations, c’est comme conduire en ligne droite : on écarte les obstacles de la route et on accélère le plus vite possible.
Les changements, c’est comme conduire en virage. On ralentit à un certain moment puis on accélère à un autre moment. Tout le virage n’est pas connu en entrée de virage. Peut-être est-il plus serré que l’on aurait pensé… De nos jours, un cadre doit savoir opérer dans les deux contextes, sans quoi il fait peser un risque sur son avenir professionnel et sur la réussite de son activité.Tout changement est stoppé dans la ligne hiérarchique au niveau de celui qui ne sait pas conduire un changement.
ERREUR 2 – Oublier d’être un leader
Croire que les employés suivent naturellement leurs managers est une autre erreur. Les employés suivent naturellement leurs leaders, pas leurs managers. Un leader sait donner une vision, une feuille de route et sait motiver et donner envie. Un manager est là pour obtenir des résultats et faire que les résultats soient atteints. Idéalement, un très bon manager est aussi un leader, mais ce n’est pas toujours le cas.
Dans la conduite du changement, votre aptitude à être un leader est aussi importante, voire plus importante que votre aptitude à être un manager. Votre position hiérarchique ne garantit en aucun cas que vous serez suivi. Si vous en voulez une preuve, regardez comment les citoyens acceptent les décisions prises au plus haut niveau de l’état.
Si un chef d’état n’est pas un leader, il ne sera pas suivi. Il faut que vous sachiez présenter un changement. Il faut que vous sachiez l’expliquer, donner correctement du sens. Il faut que vous sachiez comment gérer les peurs ou les désaccords. Il faut que vous sachiez le piloter correctement dans votre zone d’activité.
ERREUR 3 – Aller trop vite ou l’erreur du bon élève
Dans la conduite du changement, comme dans tout projet, on veut aller vite. C’est naturel. C‘est nécessaire. Mais l’erreur, en voulant aller vite, c’est d’aller à la va-vite. Par exemple : on présente le projet rapidement, car on n’a pas le temps pour les détails. On bâcle sa présentation – mais on se satisfait de l’avoir faite vite.
Ne vous étonnez pas d’avoir plus tard, au moment où il faudra se mettre en action, des réflexions du type « je ne vois pas le problème, ce que l’on faisait avant, c’était très bien ». Un changement qui se passe bien et aboutit dans les temps démarre lentement et accélère de plus en plus.
Démarrer sur les chapeaux de roues va vous générer de plus en plus de résistance, et rendre votre travail de plus en plus difficile. Il faut différencier les points sur lesquels aller vite : la mise en ligne du contenu, des modèles des rapports de visite, l’annuaire, les actualités. Bref un contenu professionnel pour une ouverture qui ne montre pas des ouvertures béantes de votre rôle de franchiseur. D’autres points peuvent nécessiter du temps : tester avec quelques franchisés test, faire exprès de ne pas ouvrir toutes les fonctionnalités en même temps, récompenser les premiers utilisateur assidus, …
ERREUR 4 – Croire que manager le changement se résume à former et communiquer
Lorsqu’on demande à des personnes ce que recouvre le management du changement, on entend souvent que c’est un mix entre formation et communication.
S’il est vrai que la communication et la formation sont des ingrédients vitaux dans la conduite du changement, si vous pensez que cela suffit à piloter un changement, vous risquez d’échouer. Cela vous force à ne travailler qu’avec deux outils, alors qu’il vous faudrait bien plus.
Par exemple, lorsque quelqu’un a décidé qu’il ne changerait pas, il ne sera généralement pas convaincu simplement avec de la communication et de la formation. Autre exemple, vous pouvez avoir une personne volontaire pour le changement, et bien formée qui pourrait échouer face aux difficultés de la vraie vie provenant d’un système trop complexe pour elle.
Là encore, ni la communication, ni la formation ne seront d’une grande aide. En fait, il y a d’autres outils que la communication et la formation ; vous avez notamment la posture managériale, le coaching, les ateliers, l’arrangement des espaces de travail et des temps de partage d’information, la liberté laissée de se tromper, la faculté de décider sans verrou hiérarchique systématique, pour ne citer que quelques-uns.
C’est aussi une des raisons pour lesquelles tous les modèles uniquement basés sur ces deux activités ont tendance à amener des résultats incertains.
ERREUR 5 – Mettre trop d’attention sur ceux qui résistent le plus
Ceux qui résistent le plus sont souvent ceux qui causent le plus de soucis. C’est souvent ceux qui ont acquis un savoir-faire qui assure leur statut et qui ne souhaitent pas l’adoption d’outils partageant la connaissance et qui réduisent leur pouvoir.
Mais de manière générale, même s’ils peuvent avoir un pouvoir de nuisance, ce ne sont pas les plus nombreux. Si votre attention est mobilisée sur ceux qui résistent, vous risquez d’ignorer la grande partie de ceux qui acceptent le changement, et de perdre inutilement beaucoup de temps.
En réalité, parmi les 7 règles du comportement qu’un responsable du changement doit absolument connaitre, il y en a une qui s’applique ici, et la voici : Il est toujours facile de se mettre en opposition avec sa hiérarchie, mais il est bien plus difficile d’être en désaccord avec à ses pairs. Qu’entend-on par-là ? Tout simplement que si l’on observe les organisations, il est très facile de ne pas être d’accord avec « son chef ».
Il est presque normal de penser que « la hiérarchie en demande trop », ou « qu’elle n’est pas consciente de ce qui se passe ». Par contre, il est très difficile de rester en désaccord avec ses pairs. Imaginons que pour une raison donnée, un grand bureau doive déménager d’un bâtiment au bâtiment d’en face. Rien de bien grave, juste une réorganisation des espaces. Et, disons qu’une des personnes du bureau proteste… mais que le reste du bureau lui réponde qu’il ne voit pas où est le problème. La position est très difficile à tenir, car ce collaborateur n’a pas l’accord de ses pairs, et son attitude ne va pas durer longtemps.
C’est pourquoi passer trop de temps avec ceux qui résistent le plus est généralement une erreur. Le vrai combat à gagner est en réalité celui de la majorité. La minorité suivra.
ERREUR 6 – Ne pas savoir diminuer l’impression de changement
Cet impératif peut sembler bizarre. il est souvent le piège des plus ambitieux, et donc un piège redoutable.
Même si l’on dit qu’il est difficile de changer, la vérité est que la vie est un changement constant. Après tout, trouvez des choses qui ne changent pas dans la vie… Tout change tout le temps.
Le monde aujourd’hui est différent d’il y a dix ans. Les lois changent. Les taxes changent. Le matériel s’use et doit être remplacé. Nous vieillissons. Nous déménageons. Les enfants naissent et grandissent.
Les entreprises se réorganisent au fur et à mesure de leur croissance ou de leur décroissance. La technologie redistribue les cartes économiques. Mais chacun considère que certaines choses sont des changements et que d’autres n’en sont pas.
Pour deux personnes différentes, une même chose sera considérée comme un changement par l’une et pour un autre ce sera « normal ». Posez-vous la question suivante : vous devez partir pour 3 jours pour un meeting à Atlanta.
Est-ce un grand changement, un petit changement ou la routine pour vous ? Et pour les personnes que vous connaissez dans votre organisation ? Ou pour votre famille ? La notion de changement est donc une notion subjective. C’est pourquoi il est possible d’accentuer ou de diminuer l’impression du changement.
Lorsque vous savez comment vous y prendre pour qu’un changement apparaisse comme mineur, vous augmenterez proportionnellement l’acceptation du projet.
Par contre, si vous ne savez pas vous y prendre, vous pouvez faire ressembler n’importe quel projet, n’importe quelle évolution comme un changement majeur qui risquera de bouleverser tout le monde.
ERREUR 7 – Croire que les raisons réelles des résistances vont être abordées en réunion
C’est très rarement le cas. Il existe évidemment des situations où des mensonges ou des vérités déformées peuvent vous être présentés. Mais même si ceci n’arrive pas, les faits et opinions présentés sont nécessairement sélectionnés.
En résumé, vous ne saurez pas tout grâce aux réunions.
En fait, voici une liste de choses qui vous seront rarement transmises dans ce contexte :
- Les difficultés personnelles basées sur la crainte de ne pas pouvoir réussir à passer le cap du changement demandé.
- Les choses que vos collaborateurs pensent que vous connaissez déjà (après tout, vous êtes un responsable).
- Tous les obstacles sur lesquels on pense ne pas pouvoir avoir de prise. Dans l’exemple ci-dessus, les personnes du projet présupposaient qu’une application sur tablette ne pouvait être que la même que celle sur PC.
- Tous les obstacles réels qui empêcheront le projet de réussir, mais que le terrain n’a pas perçus à cause de la méconnaissance du projet ou parce qu’ils n’ont pas pensé à une solution plus globale (comme par exemple de réorganiser des espaces).
Lorsque vous basez votre politique de changement ou vos actions de projet sur ce type de réunion, vous risquerez de rencontrer plus tard de la résistance sans en comprendre la cause.
ERREUR 8 – Ne pas distinguer les différents types de résistance au changement
Ne pas distinguer les différentes résistances au changement vous mènera la vie dure. Chacune est résolue d’une manière différente avec ses propres outils. Il y a tout d’abord l’a priori négatif.
C’est la personne qui refuse de regarder et comprendre le changement demandé, car elle “sait” que cela ne fonctionnera pas, car « ici c’est différent. »
Ensuite il y a la personne qui a peur de de l’inconnu, car le changement la fait sortir de sa zone de confort.
Il y a aussi la personne qui refuse le changement, car elle pense sincèrement—à tort ou à raison—qu’il y a un problème dans le projet proposé.
Enfin vous pouvez trouver la personne qui n’a pas d’a priori, qui a compris et adhéré, mais simplement n’arrive pas à mettre en place le changement demandé.
Il faut donc que vous connaissiez les différents types de résistance au changement, et sachiez comment résoudre chacun des cas. Sans cette compréhension, vous aurez du mal à faire quelque chose d’efficace, ou vous risquez de “copier/coller” des manières de faire qui ne sont pas adaptées à votre contexte.
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ERREUR 9 – N’utiliser que le bon sens pour conduire son changement
Dans le management du changement, le bon sens est vital. Il n’est pas toujours présent – hélas – mais il est vital. Par contre, il n’est pas suffisant.
En effet, le bon sens vous permet des décisions par rapport à ce que vous voyez. Pour quelle raison est-il insuffisant ? Parce que la conduite du changement possède une caractéristique forte : lorsqu’une étape est omise (ou mal faite, ce qui revient au même) les effets néfastes apparaissent bien plus tard dans le temps.
L’exemple le plus évident, est lorsqu’on oublie de s’assurer que le management intermédiaire a été correctement mis dans la boucle. C’est bien plus tard, au moment où on aura besoin de ces relais, que l’on va découvrir qu’il n’y a personne sur qui on pourra réellement s’appuyer. Là, il sera très tard pour corriger le tir.
Or, le management du changement, ce n’est pas un sprint. Cela ressemble plutôt à une course de fond, voire à un triathlon. Comme dans un triathlon, il y a des phases différentes qui demandent des actions et des ressources différentes tout en ménageant ses forces.
Le management du changement est un processus qui va se dérouler dans le temps, qui a des phases bien définies durant lesquelles certaines actions précises doivent être faites dans un ordre adéquat.
Le fait d’avoir un processus est extrêmement important.
Il vous force à faire les bonnes actions au bon moment, afin de ne pas provoquer de problèmes ultérieurs. Si vous construisez votre management du changement sans méthode, vous augmentez votre probabilité de découvrir plus tard des difficultés sur lesquelles il deviendra bien plus difficile d’agir.
