Muchos proyectos de TI o de implantación de herramientas colaborativas se enfrentan a grandes dificultades. En el momento en que se ponen en marcha, una parte de ellos está en peligro.
La adopción exitosa de una herramienta CRM FRANQUICIA o EXTRANET FRANQUICIA requiere un método riguroso que garantice el éxito. El éxito de su proyecto no es sólo una cuestión de tecnología. El factor humano es esencial.
Con Franchise on Cloud, nos encargamos de estos dos aspectos de la gestión de proyectos para que garantice una solución fiable y adoptada muy rápidamente por el conjunto de los actores de su empresa.
El análisis de estos ejemplos demuestra que obedecen a recursos y escenarios extrañamente similares.
Por eso Franchise On Cloud le acompaña en la implantación de su Franquicia CRM o Extranet con un método riguroso para que su proyecto de Franquicia CRM sea un franco éxito. Hablamos más a menudo de software franquicia para explicar por qué es importante la adopción de un software de gestión de funciones claras para cubrir todos los aspectos del negocio de franquicia.
Mais revenons sur ce type d’erreurs à ne pas commettre. En la typologie des échecs, on constate généralement des carences dans le management et la gestion de projet, un manque de clarté sur les objectifs et les attendus, una incapacidad para captar las signas de alerta que siempre preceden al fracaso, y con frecuencia un sentimiento de confianza alimentado por la certeza de que se va a llevar a cabo un proyecto cuando el fracaso es cada vez más evidente. De ahí las malas decisiones de los directivos.
Voici 9 erreurs, causes de votre échec concernant votre transformation digitale et la mise en place de votre extranet ou CRM Franchise
ERREUR 1 – Saber pilotar un cambio porque pilotar operaciones
El pilotaje del cambio es muy diferente del pilotaje de operaciones. En el pilotaje de operaciones, se pilota en un entorno conocido, que se conoce. Se sabe lo que hay que poner en marcha para que las cosas funcionen.
En lo que respecta al pilotaje del cambio, se está en entorno desconocido, piloto y pasajero. Una gran parte de las acciones a realizar y de los obstáculos que se encuentran en la ruta se descubren a medida que se avanza. Por eso las prácticas de gestión deben ser diferentes. Si quieres una analogía, es como en la conducción de automóviles. Les opérations, c’est comme conduire en ligne droite : on écarte les obstacles de la route et on accélère le plus vite possible.
Les changements, c’est comme conduire en virage. Se ralentiza en un momento determinado y luego se acelera en otro. Todo el viraje no se conoce como entrada en viraje. Peut-être est-il plus serré que l’on aurait pensé… De nos jours, un cadre doit savoir opérer dans les deux contextes, sans quoi il fait peser un risque sur son avenir professionnel et sur la réussite de son activité.Todo cambio se detiene en la línea jerárquica a nivel de aquel que no sabe conducir un cambio.
ERREUR 2 – Oublier d’être un leader
Creer que les employés suivent naturellement leurs managers est une autre erreur. Les employés suivent naturellement leurs leaders, pas leurs managers. Un leader sait donner une vision, une feuille de route et sait motiver et donner envie. Un manager está ahí para obtener resultados y hacer que los resultados se alcancen. Idéalement, un très bon manager est aussi un leader, mais ce n’est pas toujours le cas.
Dans la conduite du changement, votre aptitude à être un leader est aussi important, voire plus importante que votre aptitude à être un manager. Votre position hiérarchique ne garantit en aucun cas que vous serez suivi. If vous en voulez une preuve, regardez comment les citoyens acceptent les décisions prises au plus haut niveau de l’état.
Si un chef d’état n’est pas un leader, il ne sera pas suivi. Il faut que vous sachiez présenter un changement. Il faut que vous sachiez l’expliquer, donner correctement du sens. Hay que saber cómo gestionar las preocupaciones o los desacuerdos. Il faut que vous sachiez le piloter correctement dans votre zone d’activité.
ERREUR 3 – Aller trop vite ou l’erreur du bon élève
Dans la conduite du changement, comme dans tout projet, on veut aller vite. Es natural. C’est nécessaire. Mais l’erreur, en voulant aller vite, c’est d’aller à la va-vite. Par exemple : on présente le projet rapidement, car on n’a pas le temps pour les détails. On bâcle sa présentation – mais on se satisfait de l’avoir faite vite.
Ne vous étonnez pas d’avoir plus tard, au moment où il faudra se mettre en action, des réflexions du type » je ne vois pas le problème, ce que l’on faisait avant, c’était très bien « . Un changement qui se passe bien et aboutit dans les temps démarre lentement et accélère de plus en plus.
Démarrer sur les chapeaux de roues va vous générer de plus en plus de résistance, et rendre votre travail de plus en plus difficile. Hay que diferenciar los puntos sobre los que hay que actuar con rapidez: la puesta en línea del contenido, los modelos de informes de visita, el anuario, las noticias. En resumen, un contenido profesional para una apertura que no muestra las aberturas de su papel de franquiciado. D’autres points peuvent nécessiter du temps : tester avec quelques franchisés test, faire exprès de ne pas ouvrir toutes les fonctionnalités en même temps, récompenser les premières utilisateurs assidus, …
ERREUR 4 – Saber que la gestión del cambio pasa por formar y comunicar
Cuando se pregunta a las personas qué supone la gestión del cambio, se suele entender que es una mezcla entre formación y comunicación.
Si bien es cierto que la comunicación y la formación son elementos vitales en la gestión del cambio, si crees que basta con pilotar un cambio, corres el riesgo de fracasar. Cela vous force à ne travailler qu’avec deux outils, alors qu’il vous faudrait bien plus.
Par exemple, lorsque quelqu’un a décidé qu’il ne changerait pas, il ne sera généralement pas convaincu simplement avec de la communication et de la formation. Otro ejemplo, puedes tener una persona voluntaria para el cambio, y bien formada que podría enfrentarse a las dificultades de la vida real provenientes de un sistema demasiado complejo para ella.
Aún así, ni la comunicación, ni la formación serán de gran ayuda. De hecho, hay otros medios además de la comunicación y la formación; por ejemplo, la postura directiva, el coaching, los talleres, la organización de los espacios de trabajo y del tiempo de intercambio de información, la libertad de improvisación, la capacidad de decidir sin temor a una jerarquía sistémica, por citar sólo algunos.
También es una de las razones por las que todos los modelos basados únicamente en estas dos actividades tienden a generar resultados inciertos.
ERREUR 5 – Mettre trop d’attention sur ceux qui résistent le plus
Ceux qui résistent le plus sont souvent ceux qui causent le plus de soucis. Suelen ser aquellos que han adquirido un saber hacer que asegura su estatus y que no desean adoptar herramientas que compartan el conocimiento y que reduzcan su poder.
Aunque de forma general, aunque puedan tener un poder de molestia, no son los más numerosos. Si tu atención se centra en los que persisten, corres el riesgo de ignorar a la mayoría de los que aceptan el cambio, y de perder inútilmente mucho tiempo.
En realidad, entre las 7 reglas de comportamiento que un responsable del cambio debe conocer, hay una que se aplica aquí, y otra aquí : Es fácil oponerse a su jerarquía, pero es mucho más difícil estar en desacuerdo con sus pares. ¿Qué entendemos ahora? Simplemente que si se observan las organizaciones, es muy fácil no estar de acuerdo con « su jefe ».
Es casi normal pensar que « la jerarquía exige demasiado », o « que no es consciente de lo que ocurre ». En cambio, es muy difícil estar en desacuerdo con sus pares. Imaginons que pour une raison donnée, un grand bureau doive déménager d’un bâtiment au bâtiment d’en face. Rien de bien grave, juste une réorganisation des espaces. Et, disons qu’une des personnes du bureau proteste… mais que le reste du bureau lui réponde qu’il ne voit pas où est le problème.La posición es muy difícil de mantener, porque este colaborador no tiene el acuerdo de sus pares, y su actitud no va a durar mucho tiempo.
Es por eso que pasar mucho tiempo con los que más resisten es generalmente un error. El verdadero combate por ganar es en realidad el de la mayoría. La minorité suivra.
ERREUR 6 – Ne pas savoir diminuer l’impression de changement
Cet impératif peut sembler bizarre.
Aunque se diga que es difícil cambiar, la verdad es que la vida es un cambio constante. Après tout, trouvez des choses qui ne changent pas dans la vie… Tout change tout le temps.
Le monde aujourd’hui est différent d’il y a dix ans. Les lois changent. Los impuestos cambian. Le matériel s’utilise et doit être remplacé. Vivimos. Nos desmembramos. Los niños nacen y crecen.
Las empresas se reorganizan en función de su crecimiento o decrecimiento. La tecnología redistribuye las cartas económicas. Pero cada uno considera que ciertas cosas son cambios y que otras no lo son.
Para dos personas diferentes, una misma cosa será considerada como un cambio por una y para otra será « normal ». Hazte la siguiente pregunta: Vas a irte 3 días a una reunión a Atlanta.
¿Es un gran cambio, un pequeño cambio o la rutina para ti? ¿Y para las personas que conoces en tu organización? ¿O para su familia? La noción de cambio es subjetiva. Por eso es posible acentuar o disminuir la impresión del cambio.
Cuando sepas cómo actuar para que un cambio parezca mío, aumentará proporcionalmente la aceptación del proyecto.
Cuando sepas cómo actuar para que un cambio parezca mío, aumentará proporcionalmente la aceptación del proyecto.
Cuando sepas cómo actuar para que un cambio parezca mío, aumentará proporcionalmente la aceptación del proyecto.
Por el contrario, si no te guardas nada, puedes hacer que cualquier proyecto, cualquier evolución, parezca un cambio mayor que puede hacer tambalearse a todo el mundo.
Por el contrario, si no te guardas nada, puedes hacer que cualquier proyecto, cualquier evolución, parezca un cambio mayor que puede hacer tambalearse a todo el mundo.
Por el contrario, si no te guardas nada, puedes hacer que cualquier proyecto, cualquier evolución, parezca un cambio mayor que puede hacer tambalearse a todo el mundo.
ERREUR 7 – Creer que las razones de las resistencias se tratarán en la reunión
Es muy raro. Es cierto que hay situaciones en las que se pueden presentar mensajes o hechos denunciados. Mais même si ceci n’arrive pas, les faits et opinions présentés sont nécessairement sélectionnés.
En résumé, vous ne saurez pas tout grâce aux réunions.
En efecto, he aquí una lista de cosas que raramente se transmitirán en este contexto:
- Las dificultades personales basadas en el miedo a no poder pasar el cambio exigido.
- Las cosas que tus colaboradores creen que ya sabes (después de todo, eres un responsable).
- Todos los obstáculos que crees que no puedes superar. En el ejemplo anterior, las personas del proyecto suponían que una aplicación para tablet sólo podía ser igual que para PC.
- Todos los obstáculos reales que impiden que el proyecto tenga éxito, pero que el terreno no ha percibido a causa de la meconnaissance del proyecto o porque no han pensado en una solución más global (como por ejemplo reorganizar los espacios).
Si basas tu política de cambio o tus acciones de proyecto en este tipo de reunión, corres el riesgo de encontrarte más tarde con la resistencia sin comprender la causa.
ERREUR 8 – Ne pas distinguer les différents types de résistance au changement
Ne pas distinguer les différentes résistances au changement vous mènera la vie dure. Cada una se resuelve de manera diferente con sus propias herramientas. Il y a tout d’abord l’a priori négatif.
C’est la personne qui refuse de regarder et comprendre le changement demandé, car elle « sait » que cela ne fonctionnera pas, car » ici c’est différent. «
Ensuite il y a la personne qui a peur de l’inconnu, car le changement la fait sortir de sa zone de confort.
Il y aussi la personne qui refuse le changement, car elle pense sincèrement-à tort ou à raison-qu’il y a un problème dans le projet proposé.
Por último, puede encontrar a la persona que no tiene nada a priori, que ha comprendido y se ha adherido, pero que simplemente no llega a poner en marcha el cambio solicitado.
Hay que conocer los diferentes tipos de resistencia al cambio, y saber cómo resolver cada uno de los casos. Sin esta comprensión, te será difícil hacer algo más eficaz, o corres el riesgo de « copiar/copiar » maneras de hacer que no se adaptan a tu contexto.
La adopción exitosa de una herramienta CRM FRANQUICIA o EXTRANET FRANQUICIA requiere un método riguroso que garantice el éxito.
El éxito de su proyecto no es sólo un asunto de tecnología. El factor humano es esencial. En Franchise On cloud, nos encargamos de estos dos aspectos de la dirección de proyectos para garantizarle una solución fiable y adoptada muy rápidamente por el conjunto de los actores de su empresa.
Con nuestra garantía de « éxito », pruebe Franchise On Cloud durante 30 días de forma gratuita y sin compromiso (incluido el acceso a nuestra solución, un equipo de proyecto dedicado a la puesta en marcha de su plataforma).
Nuestra garantía » éxito » es el resultado de 15 años de experiencia en el sector de la Franquicia y el Comercio Asociado.
ERREUR 9 – No utilizar más que el buen sentido para conducir su cambio
En la gestión del cambio, el buen sentido es vital. No siempre está presente – sí – pero es vital. Por el contrario, no es suficiente.
En efecto, el buen sentido te permite tomar decisiones en relación con lo que ves. ¿Por qué es insuficiente? Porque la dirección del cambio tiene un carácter fuerte: cuando se omite una etapa (o se hace mal, lo que no cambia nada), los efectos negativos aparecen mucho más tarde.
El ejemplo más evidente es cuando se omite la comprobación de que la gestión intermedia se ha colocado correctamente en el ciclo. Más tarde, en el momento en que necesitamos estos informes, descubrimos que no hay nadie a quien podamos recurrir. Là, il sera très tard pour corriger le tir.
Or, le management du changement, ce n’est pas un sprint. Se parece más a una carrera de fondo, o a un triatlón. Comme dans un triathlon, il y a des phases différentes qui demandent des actions et des ressources différentes tout en ménageant ses forces.
Le management du changement est un processus qui va se dérouler dans le temps, qui a des phases bien définies durante lesquelles certaines actions précises doivent être faites dans un ordre adéquat.
El hecho de contar con un proceso es sumamente importante.
Le obliga a realizar las buenas acciones en el momento oportuno, para no provocar problemas posteriores. Si construye su gestión del cambio sin un método, aumentará su probabilidad de descubrir más tarde dificultades sobre las que le resultará más difícil actuar.
La gestión del cambio no es un proceso, sino un proceso.
