9 errores que no se deben cometer al crear un CRM o Extranet para franquicias
Muchos proyectos de TI o de implementación de herramientas colaborativas se enfrentan a grandes dificultades. En el momento en que se lanzan, un tercio de ellos está condenado al fracaso.
La adopción exitosa de una herramienta CRM FRANQUICIA o EXTRANET DE FRANQUICIAS requiere una método riguroso que garantiza el éxito. El éxito de su proyecto no es solo una cuestión tecnológicaEl factor humano es esencial.
En Cerca ex Franchise on Cloud, dominamos estos dos aspectos de la gestión de proyectos por usted. garantizar una solución fiable y adoptada muy rápidamente por todos los actores de su marca.
El análisis de estos fracasos revela que obedecen a motivos y escenarios extrañamente similares.
Por eso, Cerca ex Franchise On Cloud le acompaña en la implementación de su CRM o Extranet Franchise con Un método riguroso para que su proyecto de CRM Franchise sea un éxito rotundo.. Se habla más a menudo de software de franquicia para precisar lo importante que es adoptar un software de gestión con funciones ampliadas que cubran todos los aspectos de la actividad del franquiciador.
Pero volvamos a este tipo de errores que no hay que cometer. En la tipología de los fracasos, se observan generalmente deficiencias en la gestión y la gestión de proyectos, un falta de claridad sobre los objetivos y las expectativas, una incapacidad para captar los señales de alerta que siempre preceden al fracaso, y muy a menudo una obstinación alimentado por la certeza de continuar con un proyecto cuando el fracaso es cada vez más evidente. Por lo tanto, el resultado es decisiones erróneas por parte de los dirigentes.
Aquí tienes 9 errores que pueden provocar el fracaso de tu transformación digital y la implementación de tu extranet o CRM Franchise:
Error n.º 1: Creer que se sabe gestionar el cambio porque se gestionan las operaciones.
La gestión del cambio es muy diferente de la gestión de operaciones. En la gestión de operaciones, se gestiona en un entorno conocido y controlado. Sabemos lo que hay que hacer para que las cosas funcionen.
En lo que respecta a la gestión del cambio, estamos en entorno desconocido, piloto y pasajero. Gran parte de las acciones que hay que llevar a cabo y los obstáculos que se encuentran en el camino se descubren a medida que se avanza. Por eso, las prácticas de gestión deben ser diferentes. Si quieres una analogía, es como conducir un coche. Las operaciones son como conducir en línea recta: se apartan los obstáculos de la carretera y se acelera lo más rápido posible.
Los cambios son como conducir en una curva. Se reduce la velocidad en un momento dado y se acelera en otro. No se conoce toda la curva al entrar en ella. Quizás sea más cerrada de lo que pensábamos.Hoy en día, un directivo debe saber desenvolverse en ambos contextos, ya que, de lo contrario, pone en riesgo su futuro profesional y el éxito de su actividad.Todo cambio se detiene en la línea jerárquica a nivel de quien no sabe cómo llevar a cabo un cambio.
Error n.º 2: Olvidarse de ser un líder
Creer que los empleados siguen naturalmente a sus gerentes es otro error. Los empleados siguen naturalmente a sus líderes, no a sus gerentes. Un líder sabe transmitir una visión, una hoja de ruta, y sabe motivar y despertar el interés. Un gerente está ahí para obtener resultados y hacer que se alcancen dichos resultados. Lo ideal es que un buen gerente sea también un líder, pero no siempre es así.
En la gestión del cambio, su capacidad para ser un líder es tan importante, o incluso más, que su capacidad para ser un gestor. Su posición jerárquica no garantiza en absoluto que se le siga. Si quiere una prueba, observe cómo los ciudadanos aceptan las decisiones tomadas al más alto nivel del Estado.
Si un jefe de Estado no es un líder, nadie le seguirá. Debe saber cómo presentar un cambio. Debe saber cómo explicarlo y darle sentido correctamente. Debe saber cómo gestionar los miedos o los desacuerdos. Debe saber cómo gestionarlo correctamente en su ámbito de actividad.
Error n.º 3: Ir demasiado rápido o el error del buen alumno
En la gestión del cambio, como en cualquier proyecto, queremos avanzar rápidamente. Es natural. Es necesario. Pero el error, al querer ir rápido, es ir con prisas. Por ejemplo: se presenta el proyecto rápidamente, porque no hay tiempo para entrar en detalles. Se hace una presentación chapucera, pero nos conformamos con haberla hecho rápido.
No se sorprenda si más adelante, cuando llegue el momento de pasar a la acción, surjan comentarios del tipo «no veo cuál es el problema, lo que hacíamos antes estaba muy bien». Un cambio que se desarrolla bien y se completa a tiempo comienza lentamente y se acelera cada vez más.
Empezar con fuerza te generará cada vez más resistencia y hará que tu trabajo sea cada vez más difícil. Hay que diferenciar los puntos en los que hay que ir rápido: la publicación de contenidos, los modelos de informes de visitas, el directorio, las noticias. En resumen, un contenido profesional para una apertura que no muestre las lagunas de su papel como franquiciador. Otros puntos pueden requerir tiempo: realizar pruebas con algunos franquiciados, no abrir todas las funcionalidades al mismo tiempo, recompensar a los primeros usuarios asiduos...
Error n.º 4: Creer que gestionar el cambio se reduce a formar y comunicar
Cuando se pregunta a las personas qué es la gestión del cambio, a menudo se oye que es una mezcla entre formación y comunicación.
Si bien es cierto que la comunicación y la formación son ingredientes fundamentales para llevar a cabo un cambio, si cree que eso es suficiente para gestionarlo, corre el riesgo de fracasar. Esto le obliga a trabajar solo con dos herramientas, cuando necesitaría muchas más.
Por ejemplo, cuando alguien ha decidido que no va a cambiar, normalmente no se le convencerá solo con comunicación y formación. Otro ejemplo: puede que haya una persona dispuesta al cambio y bien formada que fracase ante las dificultades de la vida real derivadas de un sistema demasiado complejo para ella.
Una vez más, ni la comunicación ni la formación serán de gran ayuda. De hecho, hay otras herramientas que la comunicación y la formación; en particular, la postura directiva, el coaching, los talleres, la organización de los espacios de trabajo y los momentos para compartir información, la libertad para cometer errores, la capacidad de decidir sin bloqueos jerárquicos sistemáticos, por citar solo algunos ejemplos.
Esta es también una de las razones por las que todos los modelos basados únicamente en estas dos actividades tienden a arrojar resultados inciertos.
Error n.º 5: Prestar demasiada atención a quienes más se resisten
Los que más se resisten suelen ser los que causan más problemas.. A menudo son aquellos que han adquirido conocimientos especializados los que aseguran su estatus y no desean la adopción de herramientas que compartan el conocimiento y reduzcan su poder.
Pero, en general, aunque pueden causar molestias, no son los más numerosos. Si centras tu atención en aquellos que se resisten, corres el riesgo de ignorar a la gran mayoría que acepta el cambio y de perder mucho tiempo innecesariamente.
En realidad, entre las siete reglas de comportamiento que todo responsable del cambio debe conocer, hay una que se aplica aquí, y es la siguiente: siempre es fácil oponerse a la jerarquía, pero es mucho más difícil estar en desacuerdo con los compañeros. ¿Qué queremos decir con esto? Simplemente que, si observamos las organizaciones, es muy fácil estar en desacuerdo con «tu jefe».
Es casi normal pensar que «la jerarquía exige demasiado» o «no es consciente de lo que está pasando». Por el contrario, es muy difícil estar en desacuerdo con los compañeros. Imaginemos que, por alguna razón, una gran oficina tiene que trasladarse de un edificio al edificio de enfrente. No es nada grave, solo una reorganización del espacio. Y digamos que una de las personas de la oficina protesta... pero el resto de la oficina le responde que no ve cuál es el problema. La posición es muy difícil de mantener, ya que este colaborador no cuenta con el apoyo de sus compañeros y su actitud no durará mucho tiempo.
Por eso, pasar demasiado tiempo con los que más se resisten suele ser un error. La verdadera batalla que hay que ganar es, en realidad, la de la mayoría. La minoría seguirá.
Error n.º 6: No saber cómo reducir la sensación de cambio
Este imperativo puede parecer extraño. A menudo es la trampa de los más ambiciosos y, por lo tanto, una trampa temible.
Aunque se dice que es difícil cambiar, lo cierto es que la vida es un cambio constante. Después de todo, ¿qué cosas hay en la vida que no cambian? Todo cambia constantemente..
El mundo actual es diferente al de hace diez años. Las leyes cambian. Los impuestos cambian. El material se desgasta y hay que sustituirlo. Envejecemos. Nos mudamos. Los niños nacen y crecen.
Las empresas se reorganizan a medida que crecen o disminuyen. La tecnología redistribuye las cartas económicas. Pero cada uno considera que algunas cosas son cambios y otras no.
Para dos personas diferentes, una misma cosa será considerada un cambio por una y para la otra será «normal». Hágase la siguiente pregunta: Tienes que irte tres días a Atlanta para una reunión..
¿Es un gran cambio, un pequeño cambio o algo rutinario para usted? ¿Y para las personas que conoce en su organización? ¿O para su familia? Por lo tanto, el concepto de cambio es subjetivo. Por eso es posible acentuar o disminuir la impresión del cambio.
Cuando sepa cómo hacer para que un cambio parezca menor, aumentará proporcionalmente la aceptación del proyecto.
Por el contrario, si no sabes cómo hacerlo, puedes hacer que cualquier proyecto, cualquier evolución, parezca un cambio importante que puede afectar a todo el mundo.
Error n.º 7: Creer que las verdaderas razones de la resistencia se abordarán en la reunión.
Esto ocurre muy raramente. Evidentemente, hay situaciones en las que se le pueden presentar mentiras o verdades distorsionadas. Pero incluso si esto no ocurre, los hechos y opiniones presentados son necesariamente seleccionados.
En resumen, no lo sabrás todo gracias a las reuniones.
De hecho, aquí hay una lista de cosas que rara vez se le comunicarán en este contexto:
- Las dificultades personales basadas en el temor a no poder superar con éxito el cambio requerido.
- Las cosas que tus empleados creen que ya sabes (al fin y al cabo, eres un responsable).
- Todos los obstáculos sobre los que creemos que no podemos influir. En el ejemplo anterior, los responsables del proyecto daban por sentado que una aplicación para tableta solo podía ser igual que la de PC.
- Todos los obstáculos reales que impedirán que el proyecto tenga éxito, pero que el equipo sobre el terreno no ha percibido debido al desconocimiento del proyecto o porque no han pensado en una solución más global (como, por ejemplo, reorganizar los espacios).
Cuando basa su política de cambio o las acciones de su proyecto en este tipo de reuniones, corre el riesgo de encontrar resistencia más adelante sin comprender la causa.
Error n.º 8: No distinguir entre los diferentes tipos de resistencia al cambio
No distinguir entre los diferentes tipos de resistencia al cambio te complicará la vida. Cada una se resuelve de manera diferente con sus propias herramientas. En primer lugar está elprejuicio negativo.
Es la persona que se niega a ver y comprender el cambio solicitado, porque «sabe» que no funcionará, ya que «aquí es diferente».
Luego está la persona que tiene miedo a lo desconocido, ya que el cambio la saca de su zona de confort.
También está la persona que rechaza el cambio, porque cree sinceramente, con razón o sin ella, que hay un problema en el proyecto propuesto.
Por fin puedes encontrar a la persona que no tiene prejuicios, que ha comprendido y se ha comprometido, sino que simplemente no consigue implementar el cambio solicitado.
Por lo tanto, es necesario que conozca los diferentes tipos de resistencia al cambio y sepa cómo resolver cada uno de los casos. Sin esta comprensión, le resultará difícil hacer algo eficaz, o correrá el riesgo de «copiar y pegar» formas de hacer las cosas que no se adaptan a su contexto.
La adopción satisfactoria de una herramienta CRM FRANCHISE o EXTRANET FRANCHISE requiere un método riguroso que garantice el éxito..
El éxito de su proyecto no es solo una cuestión de tecnología. El factor humano es esencial En Cerca ex Franchise On Cloud, dominamos estos dos aspectos de la gestión de proyectos para garantizarle una solución fiable que todos los actores de su marca adoptarán rápidamente.
Con nuestra garantía de «éxito», Pruebe Cerca ex Franchise On Cloud durante 30 días de forma gratuita y sin compromiso. (incluye el acceso a nuestra solución y un equipo de proyecto dedicado a la implementación de su plataforma).
Nuestra garantía de «éxito» es el resultado de 15 años de experiencia en el sector de las franquicias y el comercio asociado.
Error n.º 9: Utilizar solo el sentido común para impulsar el cambio
En la gestión del cambio, el sentido común es fundamental. No siempre está presente, por desgracia, pero es vital. Sin embargo, no es suficiente.
De hecho, el sentido común le permite tomar decisiones basadas en lo que ve. ¿Por qué no es suficiente? Porque la gestión del cambio tiene una característica importante: cuando se omite un paso (o se hace mal, lo que viene a ser lo mismo), los efectos negativos aparecen mucho más tarde..
El ejemplo más evidente es cuando se olvida asegurarse de que los mandos intermedios hayan sido debidamente informados. Mucho más tarde, cuando se necesite contar con ellos, se descubrirá que no hay nadie en quien realmente se pueda confiar. Entonces será demasiado tarde para corregir el rumbo.
Sin embargo, la gestión del cambio no es una carrera de velocidad. Se parece más bien a una carrera de fondo, o incluso a un triatlón. Al igual que en un triatlón, hay diferentes fases que requieren diferentes acciones y recursos, al tiempo que se dosifican las fuerzas.
La gestión del cambio es un proceso. que se desarrollará en el tiempo, que tiene fases bien definidas durante las cuales deben realizarse determinadas acciones en un orden adecuado.
Es muy importante contar con un proceso.
Te obliga a hacer lo correcto en el momento adecuado, para no provocar problemas posteriores. Si construyes tu gestión del cambio sin método, aumentas la probabilidad de descubrir más adelante dificultades sobre las que será mucho más difícil actuar.
