3 errores que debilitan una red desde sus primeras implantaciones
En el mundo de la franquicia, hay un consejo que se repite a menudo: probar el concepto en varias zonas antes de franquiciarlo.
Es un consejo válido. Pero oculta una realidad mucho más profunda: la mayoría de las redes no se vuelven frágiles porque su concepto no sea rentable. Se vuelven frágiles porque se lanzan demasiado rápido, sin estructura, sin pruebas, sin un marco claro.
Una red no se rompe con 50 implantaciones. Suele romperse con 5, 10 o 15, porque sus bases no estaban preparadas.
Aquí están los tres errores que más debilitan a los nuevos franquiciadores… y cómo evitarlos.
1. No sea un vendedor de franquicias. Sea un franquiciador.
Este es el error más común: confundir el crecimiento de la red con la venta de franquicias.
Cuando el 70 % de los ingresos del franquiciador proviene de los derechos de entrada, ya no está desempeñando su verdadero papel. Su trabajo deja de ser explotar un concepto para convertirse en comercializar un modelo. Y ese modelo es extremadamente frágil.
¿Por qué? Porque depende por completo del flujo de candidatos. El día que las solicitudes disminuyen, la red entra en tensión financiera, incluso si el concepto funciona perfectamente.
Las consecuencias pueden ser graves:
tesorería inestable,
incapacidad para acompañar correctamente a los franquiciados,
deterioro de la reputación,
riesgo de insolvencia si el desarrollo se estanca.
Un buen franquiciador es aquel cuyo modelo económico se basa en la explotación del concepto, no en la venta de franquicias.
2. Sin actividad propia, el riesgo jurídico se dispara
Un franquiciador tiene una obligación contractual: transmitir un saber hacer probado, formalizado y estructurado. Es la esencia misma del contrato de franquicia.
Sin una unidad piloto sólida, el franquiciador no puede demostrar nada. Sin procesos formalizados, no transmite nada. Y sin una solución digital que trace el acompañamiento y los intercambios, no puede demostrar nada ante la justicia.
El riesgo jurídico es, por tanto, muy alto.
En el primer litigio, si un franquiciado cuestiona el saber hacer o el acompañamiento, el franquiciador debe aportar pruebas concretas:
documentación estructurada,
formación en e-learning,
historial de soporte,
reportes,
contenido transmitido,
metodología de formación,
herramientas proporcionadas.
Sin estos elementos, corre el riesgo de perder en los tribunales. Un solo juicio puede frenar el crecimiento; dos pueden detenerlo por completo.
La solidez jurídica de una red se construye desde el principio, no cuando aparecen los problemas.
3. Industrialice desde sus primeras implantaciones
A menudo se escucha: “Ya estructuraremos más adelante, cuando tengamos más franquiciados.” Esta es una de las mayores ilusiones en el mundo de la franquicia.
Cuanto más crece la red, menos tiempo hay para estructurarla. Con 5 franquiciados, aún puede tomar distancia, organizar, formalizar y probar. Con 15, ya está absorbido por la operación diaria.
El mejor momento para estructurar una red es cuando se tiene más disponibilidad… es decir, al principio.
No estructurar desde el inicio genera una deuda organizativa que explota con 20 o 30 implantaciones.
Estructurar temprano permite:
transferir claramente el saber hacer,
mantener la calidad de la red,
anticipar los problemas en lugar de sufrirlos,
utilizar a los primeros franquiciados como “beta testers” naturales de los procesos.
Y evita:
sobrecarga en el equipo central,
costes de animación de red incontrolables,
pérdida de coherencia entre los puntos de venta,
degradación de la calidad operativa,
experiencias de marca inconsistentes entre franquiciados.
La franquicia consiste en duplicar un saber hacer. Pero no se puede duplicar lo que nunca se ha formalizado. Estructurar significa documentar, equipar, organizar, transmitir y centralizar. Y debe hacerse desde las primeras implantaciones, no después.
Una franquicia crece rápido cuando se estructura con calma… pero desde el inicio.
4. Estructurarse temprano: el factor decisivo de las redes que perduran
Las redes que tienen éxito no son las que crecen más rápido.
Son las que crean desde el principio las bases que les permitirán durar en el tiempo:
un modelo económico equilibrado entre explotación y desarrollo,
unidades piloto sólidas y documentadas,
un saber hacer estructurado y demostrable,
procesos que se duplican con coherencia,
una herramienta digital que centraliza y traza la transmisión.
¿Está lanzando su red de franquicia? ¿Tiene 5, 10 o 15 implantaciones?
El momento de estructurar no es dentro de dos años.
Es ahora.
En resumen:
Desde las primeras implantaciones. Cuanto más crece la red, menos tiempo tiene el equipo central para estructurar. Las bases deben construirse antes de que el crecimiento se acelere.
Las unidades piloto permiten demostrar, formalizar y transmitir un saber hacer real. Sin actividad propia, el franquiciador queda jurídicamente vulnerable ante cualquier disputa.
Sobrecarga del equipo central, costes de animación incontrolables, pérdida de coherencia entre puntos de venta, deterioro operativo y una experiencia desigual para los franquiciados.
Porque el modelo depende del reclutamiento. Si disminuyen las firmas, la red pierde estabilidad financiera y su capacidad de acompañar correctamente a los franquiciados.
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